Estratégia como um portfólio de opções reais harvard business review

Opções reais.

Resumo das Opções reais. Abstrato.

Timothy A. Luehrman.

As opções reais captam o valor da flexibilidade gerencial para adaptar as decisões em resposta a desenvolvimentos inesperados do mercado. As empresas criam valor para os acionistas identificando, gerenciando e exercitando opções reais associadas à sua carteira de investimentos. O método das opções reais aplica a teoria das opções financeiras para quantificar o valor da flexibilidade da gestão e alavancar a incerteza em um mundo em mudança.

A idéia de tratar investimentos estratégicos como opções financeiras foi trazida por Timothy A. Luehrman em dois artigos de Harvard Business Review: "quot; Oportunidades de investimento como opções reais: Começando nos números & quot; (Julho-agosto de 1998) e " Estratégia como um portfólio de opções reais & quot; (Setembro-outubro de 1998). No último artigo, Luehrman diz: "Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é muito mais como uma série de opções do que uma série de fluxos de caixa estáticos".

Como resultado, as avaliações que envolvem significativa flexibilidade e / ou incerteza no futuro estão envolvidas e / ou os fluxos de caixa futuros por si só são próximos do equilíbrio, como o cenário estratégico de longo prazo, a flexibilidade tornou-se uma importante fonte de valor e opção (opções reais) deve ser levado em consideração então.

A fórmula utilizada é Black-Scholes ou outra similar. Geralmente, as seguintes variáveis ​​determinam o valor de ter (uma) opção (s) - valor da opção:

Tempo de expiração (duração)

Grau de incerteza.

Custo de aquisição da (s) opção (ões)

Potenciais fluxos de caixa perdidos em relação ao compromisso integral integral.

Taxa de juros livre de risco.

Valor presente esperado de fluxos de caixa futuros.

Ao introduzir esses fatores na tomada de decisões empresariais, o método de opções reais permitiu que os tomadores de decisão corporativos alavancassem a incerteza e limitassem o risco de queda.

Luehrman, T. A. 1998. Estratégia como um portfólio de opções reais. Harvard Business Review (setembro-outubro): 89-99.

Resumo de Eileen Fried.

Mestrado em Programa de Contabilidade.

Universidade do Sul da Flórida, verão de 2003.

"Em termos financeiros, uma estratégia de negócios é mais como uma série de opções do que é como uma série de fluxos de caixa estáticos" (90, 2). Uma estratégia geralmente é composta por uma seqüência de decisões importantes ou opções. Luehrman sugere que uma empresa possa efetivamente executar suas estratégias através da gestão ativa dessas opções, avaliando-as não apenas com base nos fluxos de caixa descontados, mas também considerando fortemente o momento de seus investimentos.

Luehrman usa duas métricas para medir opções e traçá-las comparativamente em um campo retangular, ele chama um Espaço de Oposição. As métricas são:

1. Métrica de valor a custo - o valor dos ativos subjacentes que pretendemos construir ou adquirir dividido pelo valor presente da despesa necessária para construí-los ou comprá-los (91). Este é o eixo horizontal.

Se a relação valor / custo estiver entre zero e uma, significa que o custo dessa opção é mais do que o valor que geraremos a partir dele.

Se a relação valor / custo for superior a um, significa que o valor gerado é maior do que o custo.

2. A métrica de volatilidade - mede o quanto as coisas podem mudar antes de uma decisão de investimento finalmente ser feita (91). Este é o eixo vertical.

No artigo, Luehrman compara seu "Espaço de Oposição" com um jardim de tomate; pensando que, em um jardim de tomate, nem todos os tomates estão maduros ao mesmo tempo, alguns estão prontos para escolher agora, alguns estão podres e devem ser descartados, e alguns com a devida atenção estarão prontos para colher em uma data posterior . O mesmo vale para avaliar seus investimentos. Na avaliação tradicional dos investimentos, a decisão foi limitada a sim / não - erradicação ou rotten, baseada unicamente no valor presente líquido. O argumento aqui é que um investimento com um valor presente líquido negativo ainda pode ser bom, mas talvez não seja o momento certo ou você não tenha todas as informações necessárias para tomar a decisão apropriada. Se você pode atrasar até o momento adequado, você se salvou de dinheiro, ativos de ídolos ou o potencial de descartar um bom investimento devido a informações incompletas.

O Espaço de Oposição é dividido em seis regiões com definições quanto aos tipos de opções que se enquadram nessa região e orientação gerencial sobre como lidar com eles. Veja o gráfico abaixo:

Regiões 6 e 1 - Estas duas regiões são as áreas agora ou nunca, onde ou todas as incógnitas sobre um investimento foram determinadas ou o seu tempo para decidir é para cima. Se o investimento tiver um valor ao custo maior que um, você deve investir, se abaixo de um, não.

Regiões 2 e 3 - Os investimentos nestas regiões estão atualmente mostrando um valor ao custo maior do que um, mas ainda não é hora de "gerar" ou investir. A região de divisão da linha 2 e 3 equivale ao valor presente líquido (VPL) da opção. Na região 2, o NPV é maior do que 0, na região 3 o NPV é inferior a zero. Esta linha normalmente seria curvada se você fosse inserir valores reais; as curvas foram removidas para simplificar o gráfico.

Regiões 4 e 5 - são menos promissores, porque têm uma relação custo-benefício inferior a um. A menos que isso possa ser melhorado antes que o tempo acabe, eles não seriam perseguidos.

O movimento natural de uma opção dentro do espaço de opção ao longo do tempo sem outra alteração é ascendente (ou seja, o tempo está esgotado) e para a esquerda - a métrica de valor para custo diminui ao longo do tempo com todas as demais variáveis ​​constantes. Os gerentes devem estimular os investimentos nas regiões 3 e 4 para tentar aumentar seu valor ou reduzir seus custos, melhorando assim suas localidades dentro do espaço de opções.

Conforme mencionado anteriormente, uma estratégia de negócios é como uma série de opções ou decisões comerciais importantes. As opções relacionadas ao planejamento dentro do espaço de opções ajudarão os gerentes a entender onde precisam concentrar sua atenção para continuar a otimizar uma estratégia específica. Esta técnica inclui mais análise do que a avaliação NPV convencional. Também requer atenção. Assim como um jardim de tomate, para os melhores resultados, você precisa monitorar e reavaliar constantemente onde suas opções estão no espaço de opções para a melhor colheita.

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Porter, M. E. 1996. O que é uma estratégia? Harvard Business Review (novembro-dezembro): 61-78.

Resumo de Aarti Nirgudka.

Programa de Mestrado em Contabilidade,

Universidade do Sul da Flórida, verão de 2002.

I. Eficiência operacional não é estratégia.

De acordo com a Porter, várias ferramentas de gerenciamento como gerenciamento de qualidade total, benchmarking, concorrência baseada em tempo, terceirização, parceria, reengenharia, que são usadas hoje, aprimoram e melhoram drasticamente a eficácia operacional de uma empresa, mas não proporcionam à empresa uma rentabilidade sustentável . Assim, a causa do problema parece ser a falha da gestão para distinguir entre eficácia operacional e estratégia: as ferramentas de gerenciamento tomaram o lugar da estratégia.

Eficiência Operacional: Necessária, mas Não Suficiente.

Embora tanto a eficácia operacional como a estratégia sejam necessárias para o desempenho superior de uma organização, elas operam de diferentes maneiras.

Eficiência operacional: realizar atividades similares melhor do que os rivais realizá-las. A eficácia operacional inclui, mas não está limitada à eficiência. Refere-se a muitas práticas que permitem que uma empresa aproveite melhor suas entradas.

Estratégia: Realizar diferentes atividades de rivais ou realizar atividades similares de diferentes maneiras.

Porter afirma que uma empresa pode superar os rivais apenas se puder estabelecer uma diferença que possa preservar. Ele deve fornecer maior valor aos clientes ou criar valor comparável a um custo menor, ou fazer ambos. No entanto, a Porter argumenta que a maioria das empresas hoje competem com base na eficácia operacional. Este conceito de concorrência com base na eficácia operacional é ilustrado através da fronteira de produtividade, representada na figura abaixo.

A fronteira de produtividade é a soma de todas as melhores práticas existentes em qualquer momento ou o valor máximo que uma empresa pode criar a um determinado custo, usando as melhores tecnologias disponíveis, habilidades, técnicas de gerenciamento e insumos comprados. Assim, quando uma empresa melhora sua eficácia operacional, ela se move em direção à fronteira. A fronteira está mudando constantemente para fora, à medida que novas tecnologias e abordagens de gerenciamento são desenvolvidas e como novas entradas estão disponíveis. Para acompanhar as mudanças contínuas na fronteira da produtividade, os gerentes adotaram técnicas como melhoria contínua, empoderamento, organização de aprendizagem, etc. Embora as empresas melhorem as múltiplas dimensões do desempenho ao mesmo tempo em que se movem em direção à fronteira, a maioria delas falha para competir com sucesso com base na eficácia operacional durante um período prolongado. A razão para isso é que os concorrentes possam rapidamente imitar as melhores práticas, como técnicas de gerenciamento, novas tecnologias, melhorias de insumos, etc. Assim, a concorrência com base na eficácia operacional desloca a fronteira para o exterior e eleva o bar para todos. Mas essa concorrência só produz uma melhoria absoluta na eficácia operacional e nenhuma melhoria relativa para qualquer um.

"A competição baseada na eficácia operacional sozinha é mutuamente destrutiva, levando a guerras de atrito que só podem ser presas limitando a concorrência" (p. 64). Essa concorrência pode ser testemunhada em empresas japonesas, que iniciaram a revolução global na efetividade operacional nas décadas de 1970 e 1980. No entanto, agora as empresas (incluindo as japonesas) que competem unicamente pela eficácia operacional enfrentam rendimentos decrescentes, concorrência de soma zero, preços estáticos ou em declínio e pressões sobre os custos que comprometem a capacidade das empresas de investir no negócio a longo prazo.

II. Estratégia Reside em Atividades Únicas.

"A estratégia competitiva é ser diferente. Significa deliberadamente escolher um conjunto diferente de atividades para oferecer uma mistura única de valor" (p. 64). Além disso, a essência da estratégia, de acordo com a Porter, está optando por executar atividades de forma diferente dos rivais. A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.

As Origens das Posições Estratégicas.

As posições estratégicas emergem de três fontes, que não são mutuamente exclusivas e muitas vezes se sobrepõem.

1. Posicionamento baseado em variedades: Produza um subconjunto de produtos ou serviços de uma indústria. Baseia-se na escolha de variedades de produtos ou serviços em vez de segmentos de clientes. Assim, para a maioria dos clientes, esse tipo de posicionamento apenas atenderá a um subconjunto de suas necessidades. É economicamente viável apenas quando uma empresa pode produzir produtos ou serviços específicos usando conjuntos distintivos de atividades.

2. Posicionamento baseado em necessidades: serve a maioria ou todas as necessidades de um determinado grupo de clientes. Baseia-se na segmentação de um segmento de clientes. Ocorre quando há um grupo de clientes com diferentes necessidades, e quando um conjunto de atividades sob medida pode atender melhor a essas necessidades.

3. Posicionamento baseado em acesso: segmentando clientes acessíveis de diferentes maneiras. Embora suas necessidades sejam semelhantes às de outros clientes, a melhor configuração de atividades para alcançá-los é diferente. O acesso pode ser uma função da geografia do cliente ou da escala do cliente ou de qualquer coisa que exija um conjunto diferente de atividades para alcançar os clientes da melhor maneira.

Seja qual for a base (variedade, necessidades, acesso ou alguma combinação dos três), o posicionamento requer um conjunto de atividades sob medida, porque é sempre uma função de diferenças nas atividades (ou diferenças no lado da oferta). O posicionamento, além disso, nem sempre é função da diferença no lado da demanda (ou do cliente). Por exemplo, a variedade e os posicionamentos de acesso não dependem das diferenças de clientes.

III. Uma posição estratégica sustentável exige compromissos.

De acordo com a Porter, uma vantagem sustentável não pode ser garantida simplesmente escolhendo uma posição única, pois os concorrentes imitarão uma posição valiosa de uma das duas maneiras seguintes:

1. Um competidor pode optar por se reposicionar para combinar com o desempenho superior.

Assim, para que uma posição estratégica seja sustentável, deve haver trade-offs com outras posições. "Um trade-off significa que mais de uma coisa necessita menos de outra" (p. 68).

Os trade-offs ocorrem quando as atividades são incompatíveis e surgem por três razões:

1. Uma empresa conhecida por entregar um tipo de valor pode não ter credibilidade e confundir os clientes ou prejudicar sua própria reputação, fornecendo outro tipo de valor ou tentando entregar duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo.

Além disso, os trade-offs criam a necessidade de escolha e protegem contra reposicionadores e straddlers. Assim, a estratégia também pode ser definida como fazer compromissos na competição. A essência da estratégia é escolher o que não fazer.

IV. Fit Drives vantagem competitiva e sustentabilidade.

As opções de posicionamento determinam não apenas as atividades que uma empresa realizará e como ela irá configurar atividades individuais, mas também como as atividades se relacionam. Enquanto a eficácia operacional se concentra em atividades individuais, a estratégia concentra-se na combinação de atividades.

"Fit bloqueia imitadores criando uma cadeia tão forte como o seu link mais forte" (p. 70). Ajustar, como por Porter, é o componente central da vantagem competitiva porque as atividades discretas geralmente se afetam.

Embora se ajuste às atividades é genérico e se aplica a muitas empresas, o ajuste mais valioso é específico da estratégia porque aumenta a singularidade de uma posição e amplifica os trade-offs. Existem três tipos de ajuste, que não são mutuamente exclusivos:

1. Ajuste de primeira ordem: consistência simples entre cada atividade (função) e a estratégia geral. A consistência assegura que as vantagens competitivas das atividades acumulam e não se corram ou se cancelem. Além disso, a consistência torna mais fácil a comunicação da estratégia aos clientes, funcionários e acionistas, e melhora a implementação através da simplicidade na corporação.

2. Ajuste de segunda ordem: ocorre quando as atividades estão sendo reforçadas.

3. Ajuste de terceira ordem: vai além do reforço da atividade para o que Porter se refere como otimização do esforço. Coordenação e troca de informações em todas as atividades para eliminar a redundância e minimizar o esforço desperdiçado são os tipos mais básicos de otimização do esforço.

Em todos os três tipos de ajuste, o todo importa mais do que qualquer parte individual. A vantagem competitiva decorre das atividades de todo o sistema. O ajuste entre as atividades reduz substancialmente o custo ou aumenta a diferenciação. Além disso, de acordo com a Porter, as empresas devem pensar em termos de temas que permeiam muitas atividades (ou seja, baixo custo) em vez de especificar forças individuais, competências essenciais ou recursos críticos, pois os pontos fortes se dividem em várias funções e uma força se mistura com outras.

O ajuste estratégico é fundamental não só para a vantagem competitiva, mas também para a sustentabilidade dessa vantagem, porque é mais difícil para um competidor combinar uma série de atividades interligadas do que é apenas para replicar uma atividade individual. Assim, "as posições construídas sobre sistemas de atividades são muito mais sustentáveis ​​do que as construídas em atividades individuais" (p. 73). Quanto mais o posicionamento de uma empresa se baseia em sistemas de atividades com ajuste de segunda e terceira ordem, mais sustentável será sua vantagem. Tais sistemas são difíceis de desenredar e imitar, mesmo que os concorrentes possam identificar as interconexões. Além disso, uma concorrente beneficia muito pouco imitando apenas algumas atividades dentro de todo o sistema. Assim, alcançar o ajuste é uma tarefa árdua, pois significa integrar decisões e ações em muitas subunidades independentes.

Além disso, o ajuste entre as atividades cria pressões e incentivos para melhorar a eficácia operacional, o que torna a imitação ainda mais difícil. Ajustar significa que o mau desempenho em uma atividade irá degradar o desempenho em outros, de modo que as fraquezas sejam expostas e mais propensas a chamar a atenção. Por outro lado, as melhorias em uma atividade "pagarão dividendos em outros" (página 74).

As posições estratégicas devem ter um horizonte de uma década ou mais, não de um único ciclo de planejamento, uma vez que a continuidade promove melhorias nas atividades individuais e o ajuste em todas as atividades, permitindo que uma organização crie capacidades e habilidades únicas adequadas à sua estratégia. A continuidade também reforça a identidade de uma empresa. As mudanças frequentes na estratégia não são apenas dispendiosas, mas conduzem inevitavelmente a configurações de atividades cobertas, inconsistências em todas as funções e dissonância organizacional.

Assim, a estratégia também pode ser definida como criar ajuste entre as atividades de uma empresa, pois o sucesso de uma estratégia depende de fazer muitas coisas bem - não apenas alguns - e integrando entre elas. Se não houver ajuste entre as atividades, não há estratégia distinta e pouca sustentabilidade.

da Década Passada.

De acordo com o Google Porter, embora as mudanças externas possam representar uma ameaça para a estratégia de uma empresa, uma maior ameaça à estratégia geralmente vem da empresa. "Uma estratégia de som é prejudicada por uma visão equivocada da concorrência, por falhas organizacionais e, especialmente, pelo desejo de crescer" (p. 75). Além disso, o problema fundamental reside na mentalidade de "melhores práticas" dos gerentes, que acreditam em não fazer trade-offs, perseguindo incessantemente a eficácia operacional e imitando concorrentes para se recuperarem da eficácia operacional. Assim, os gerentes simplesmente não entendem a necessidade de ter uma estratégia.

"Entre todas as outras influências, o desejo de crescer talvez tenha o efeito mais perverso sobre a estratégia" (p. 75). As empresas geralmente crescem estendendo suas linhas de produtos, adicionando novos recursos, imitando serviços populares populares, processos de correspondência e fazendo aquisições. No entanto, a maioria das empresas começa com uma posição estratégica única que envolve compensações claras. No entanto, com a passagem do tempo e as pressões do crescimento, as empresas são levadas a fazer compromissos, que eram, em primeiro lugar, quase imperceptíveis. Assim, através de uma sucessão de mudanças incrementais, que pareciam sensíveis na época, as empresas comprometeram seu caminho para a homogeneidade com seus rivais. Compromissos e inconsistências na busca do crescimento eventualmente corroem a vantagem competitiva de uma empresa e sua singularidade. Os rivais continuam a combinar uns com os outros até que o desespero quebre este ciclo vicioso e resulte em uma fusão ou redução no posicionamento original.

De acordo com a Porter, os esforços para desenvolver a singularidade do desenfoque, criam compromissos, reduzem o ajuste e, em última análise, prejudicam a vantagem competitiva.

Uma abordagem para o crescimento perseverante e a estratégia de reforço é concentrar-se no aprofundamento de uma posição estratégica, em vez de ampliá-la e comprometê-la. Uma empresa pode fazê-lo alavancando o sistema de atividade existente, oferecendo recursos ou serviços que os rivais achariam impossível ou dispendioso combinar em uma base autônoma. Assim, o aprofundamento de uma posição significa tornar as atividades da empresa mais distintivas, reforçando e melhorando a estratégia de comunicação para os clientes que a valorizam. Mas, atualmente, muitas empresas tentam crescer adicionando recursos, produtos ou serviços quentes sem adaptá-los à sua estratégia.

A globalização geralmente permite um crescimento consistente com a estratégia de uma empresa, pois abre mercados maiores para uma estratégia focada. Assim, expandir globalmente é mais provável que reforce a posição única de uma empresa do que alargar internamente.

"O desafio de desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara é muitas vezes principalmente organizacional e depende da liderança" (p. 77). Além disso, líderes fortes, que estão dispostos a fazer escolhas, são essenciais. A administração geral deve fazer mais do que apenas a administração de funções individuais. Eles devem definir e comunicar a posição única da empresa principal, fazer trade-offs e encaixar entre as várias atividades da empresa. Além disso, o líder deve decidir quais mudanças na indústria e as demandas dos clientes, a empresa vai responder. O líder deve ser capaz de ensinar aos outros na organização sobre estratégia - e dizer não.

A estratégia é sobre escolher o que fazer, bem como o que não fazer. Decidir qual grupo-alvo de clientes, variedades e necessidades que a empresa deve servir é fundamental para o desenvolvimento de uma estratégia. A estratégia também é, no entanto, na decisão de não servir outros clientes ou necessidades e não oferecer certos recursos ou serviços. Assim, a estratégia exige disciplina contínua e comunicação clara. A estratégia deve orientar os funcionários para fazer escolhas que surgem devido a compromissos em suas atividades individuais e nas decisões do dia-a-dia.

Além disso, os gerentes precisam entender que a eficácia operacional, embora uma parte necessária da gestão, não é estratégia. Os gerentes devem ser capazes de distinguir claramente entre os dois.

"A continuidade estratégica não implica uma visão estática da concorrência. Uma empresa deve melhorar continuamente a sua eficácia operacional e tentar ativamente mudar a fronteira da produtividade, ao mesmo tempo, deve haver um esforço contínuo para ampliar sua singularidade, ao mesmo tempo que fortalece o ajuste entre ela atividades "(p. 78). No entanto, uma empresa pode ter que mudar sua posição estratégica devido a uma grande mudança estrutural na indústria. Uma empresa deve escolher sua nova posição, dependendo da sua capacidade de encontrar novos trade-offs e alavancar um novo sistema de atividades complementares em uma vantagem sustentável.

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